Historier fra Center for ledelse i byggeriet
18. december 2009
Mere eller mindre virksomhed?
Søren Houen Schmidt & Mads Bonde Clausen
Byggeriets virksomheder befinder sig i et dilemma. På den ene side har man behov for at skille sig ud som en distinkt virksomhed med en særlig identitet, kultur og kompetencer. På den anden side må man være generalist og fleksibel for at kunne agere i en omskiftelig virkelighed, hvor projekter konstant startes op og afsluttes.
Grænsefladen mellem de to spor var udgangspunktet for professor Jan Mouritsens seminar på Center for ledelse i byggeriet den 10. december.
Spørgsmålet var, hvordan byggeriets virksomheder håndterer, at de på den ene side skal være klart profilerede firmaer med distinkte kompetenceområder og på den anden side samtidig skal bevare den fleksibilitet, der er nødvendig for at kunne operere i byggesektorens omskiftelige virkelighed: Bør man træffe et valg om at være specialist eller generalist, og hvilke konsekvenser har det i givet fald?
At organisere eller producere projekter
På seminaret præsenterede Jan Mouritsen indledningsvist to generaliserede typer af virksomheder: De projektorganiserede, hvor virksomheden er lig med summen af projekter, og de projektproducerende virksomheder, der ser sig som værende mere end summen af projekter, fordi de har udpeget nogle særlige egenskaber eller distinkte kompetencer, som virker ud over det enkelte projekt.
- At skelne på denne måde er selvfølgelig at generalisere. I realiteten er virksomheder altid forankret inden for begge typer. Men man kan spørge, hvad det er, der udgør virksomhedens kerne, når dens projekter er gennemført og afsluttet? Hvad står tilbage, når støvet fra projektets aktiviteter har lagt sig?, spurgte Jan Mouritsen retorisk.
Jan Mouritsens tese, som er baseret på iagttagelser på tværs af Centrets forskningsundersøgelser, er, at byggeriets aktører ønsker mere konsolidering og forankring i virksomhed. Man vil gerne skærpe sin identitet og arbejde hen mod en forretning, hvor man sælger idéer og værdiskabelse frem for arbejdstimer på projekter. Heri ligger en ambition om at stå tilbage med en klar profil, når et byggeprojekt er overstået – man vil med andre ord være med projektproducerende.
Bevægelsen mod ”mere virksomhed” bliver følgende en udfordring for ledelsen, der skal vurdere, hvordan man skal investere sine ressourcer for at kunne opbygge og synliggøre en attraktiv virksomhed med salgbare kompetencer.
Ledelsens udfordring
Dilemmaet mellem at være projektorganiseret eller -producerende opstår, når man skal præsentere sig for en bygherre og vinde opgaver. En situation, hvor det kræves, at man kan demonstrere sin ekspertise for et påtænkt byggeri, inden byggeriet reelt formuleres og opstartes. Her er det en fordel at have en klar identitet og præcist formulerede kompetencer.
- Under optakten til prækvalificeringer er virksomheder afhængige af at kunne formulere stabile kompetencer. Man skal kunne dokumentere, hvad man kan, inden byggeriet går i gang. På den måde går virksomhedsaspektet forud for byggeprojektet, hvilket antyder, at virksomheden eksisterer som en stabil enhed, før projektet realiseres. Udfordringen for virksomhederne er derfor at finde de kompetencer og objekter, som der skal investeres i, for at bygherren anser virksomheden som kompetent, forklarede Jan Mouritsen.
Mens bygherren skal kunne se virksomhedens kompetencer, er virksomheden lige så afhængig af sin evne til at samarbejde med mange aktører i fx partneringsnetværk og være i besiddelse af generelle, feltrelaterede egenskaber.
Spørgsmålet er så, om virksomheden skal satse på at være specialister eller generalister?
- For ledelsen er spørgsmålet, om man skal satse på at være bedst eller meget fleksibel. For den specialiserede virksomhed kræves der en stærk soliditet, da man arbejder med lange tidshorisonter og stor varians i økonomiske resultater. Derfor er det nødvendigt at kommunikere om sine kompetencer for at stabilisere efterspørgselsmønstret, forklarede Jan Mouritsen og fortsatte:
- Den fleksible projektvirksomhed arbejder derimod med korte tidshorisonter, og over tid varierer de økonomiske resultater ikke meget. Generelt kan man sige, at den specialiserede virksomhed sælger idéer, mens den fleksible sælger timer.
Distinktion udspringer af værdiskabelse
Efter en intens indføring i forholdet mellem projektorganiserede og projektproducerende virksomheder lagde Jan Mouritsen op til en afsluttende diskussion om nødvendigheden af at tænke i distinktion og gevinsten ved henholdsvis specialisering og generalisering.
Deltagerne hæftede sig blandt andet ved situationen omkring den aktuelle finanskrise. Det blev blandet andet påpeget, at virksomhederne i en krisetid som den nuværende rettede sit fokus mod sine igangværende projekter, og dermed i større grad passede ind i beskrivelsen af den projektorganiserede virksomhed, mens man i opgangsperioder derimod prioriterede at bruge ressourcer til at opruste sine kompetencer, så man fremstår som en distinkt virksomhed, der skal gøre sig i stand til at sælge idéer, og dermed producere projekter.
Grænsefladen mellem de to spor var udgangspunktet for professor Jan Mouritsens seminar på Center for ledelse i byggeriet den 10. december.
Spørgsmålet var, hvordan byggeriets virksomheder håndterer, at de på den ene side skal være klart profilerede firmaer med distinkte kompetenceområder og på den anden side samtidig skal bevare den fleksibilitet, der er nødvendig for at kunne operere i byggesektorens omskiftelige virkelighed: Bør man træffe et valg om at være specialist eller generalist, og hvilke konsekvenser har det i givet fald?
At organisere eller producere projekter
På seminaret præsenterede Jan Mouritsen indledningsvist to generaliserede typer af virksomheder: De projektorganiserede, hvor virksomheden er lig med summen af projekter, og de projektproducerende virksomheder, der ser sig som værende mere end summen af projekter, fordi de har udpeget nogle særlige egenskaber eller distinkte kompetencer, som virker ud over det enkelte projekt.
- At skelne på denne måde er selvfølgelig at generalisere. I realiteten er virksomheder altid forankret inden for begge typer. Men man kan spørge, hvad det er, der udgør virksomhedens kerne, når dens projekter er gennemført og afsluttet? Hvad står tilbage, når støvet fra projektets aktiviteter har lagt sig?, spurgte Jan Mouritsen retorisk.
Jan Mouritsens tese, som er baseret på iagttagelser på tværs af Centrets forskningsundersøgelser, er, at byggeriets aktører ønsker mere konsolidering og forankring i virksomhed. Man vil gerne skærpe sin identitet og arbejde hen mod en forretning, hvor man sælger idéer og værdiskabelse frem for arbejdstimer på projekter. Heri ligger en ambition om at stå tilbage med en klar profil, når et byggeprojekt er overstået – man vil med andre ord være med projektproducerende.
Bevægelsen mod ”mere virksomhed” bliver følgende en udfordring for ledelsen, der skal vurdere, hvordan man skal investere sine ressourcer for at kunne opbygge og synliggøre en attraktiv virksomhed med salgbare kompetencer.
Ledelsens udfordring
Dilemmaet mellem at være projektorganiseret eller -producerende opstår, når man skal præsentere sig for en bygherre og vinde opgaver. En situation, hvor det kræves, at man kan demonstrere sin ekspertise for et påtænkt byggeri, inden byggeriet reelt formuleres og opstartes. Her er det en fordel at have en klar identitet og præcist formulerede kompetencer.
- Under optakten til prækvalificeringer er virksomheder afhængige af at kunne formulere stabile kompetencer. Man skal kunne dokumentere, hvad man kan, inden byggeriet går i gang. På den måde går virksomhedsaspektet forud for byggeprojektet, hvilket antyder, at virksomheden eksisterer som en stabil enhed, før projektet realiseres. Udfordringen for virksomhederne er derfor at finde de kompetencer og objekter, som der skal investeres i, for at bygherren anser virksomheden som kompetent, forklarede Jan Mouritsen.
Mens bygherren skal kunne se virksomhedens kompetencer, er virksomheden lige så afhængig af sin evne til at samarbejde med mange aktører i fx partneringsnetværk og være i besiddelse af generelle, feltrelaterede egenskaber.
Spørgsmålet er så, om virksomheden skal satse på at være specialister eller generalister?
- For ledelsen er spørgsmålet, om man skal satse på at være bedst eller meget fleksibel. For den specialiserede virksomhed kræves der en stærk soliditet, da man arbejder med lange tidshorisonter og stor varians i økonomiske resultater. Derfor er det nødvendigt at kommunikere om sine kompetencer for at stabilisere efterspørgselsmønstret, forklarede Jan Mouritsen og fortsatte:
- Den fleksible projektvirksomhed arbejder derimod med korte tidshorisonter, og over tid varierer de økonomiske resultater ikke meget. Generelt kan man sige, at den specialiserede virksomhed sælger idéer, mens den fleksible sælger timer.
Distinktion udspringer af værdiskabelse
Efter en intens indføring i forholdet mellem projektorganiserede og projektproducerende virksomheder lagde Jan Mouritsen op til en afsluttende diskussion om nødvendigheden af at tænke i distinktion og gevinsten ved henholdsvis specialisering og generalisering.
Deltagerne hæftede sig blandt andet ved situationen omkring den aktuelle finanskrise. Det blev blandet andet påpeget, at virksomhederne i en krisetid som den nuværende rettede sit fokus mod sine igangværende projekter, og dermed i større grad passede ind i beskrivelsen af den projektorganiserede virksomhed, mens man i opgangsperioder derimod prioriterede at bruge ressourcer til at opruste sine kompetencer, så man fremstår som en distinkt virksomhed, der skal gøre sig i stand til at sælge idéer, og dermed producere projekter.